[인도 진출 오답 노트] 인도 채용이 어려운 진짜 이유: 현지 인력 관리의 현실과 해법

인도 채용의 어려움과 인력 관리의 현실 및 해법을 알아보자

-14억 인구의 나라에서 ‘사람’ 때문에 사업이 흔들리는 까닭- “인도는 인구가 14억이 넘고 젊은 사람도 많으니 인력 수급 걱정은 전혀 없겠네요.” 인도에서 사업을 시작한다고 하면 종종 듣는 이야기입니다. 실제로 인도에는 세계적인 IT·엔지니어링 인재가 많습니다. 구글, 마이크로소프트, IBM 같은 글로벌 기업의 최고경영자 가운데 인도계 인사가 적지 않고, 매년 수많은 대학 졸업생과 엔지니어가 노동시장에 진입합니다. 그런데 막상 현장에서 사업을 해보면 이야기가 조금 달라집니다. ​ “쓸 만한 직원이 없다.” “어렵게 뽑아놓으면 6개월 만에 떠난다.” “갑자기 집안일이 생겼다며 며칠간 연락이 닿지 않는다.” ​ 인도에서 사업하는 한국 기업 관계자들이 실제로 자주 하는 이야기입니다. 한국에서 생각하는 ‘좋은 직원’의 기준과 인도 현지에서 직원이 직장을 선택하고 이동하는 방식 사이에는 생각보다 큰 차이가 있기 때문입니다. 결국 인도의 문제는 사람이 부족해서가 아닙니다. 14억이 넘는 인구와 수많은 구직자가 있어도, 내 회사에서 바로 업무를 수행할 수 있는 사람 을 찾는 것은 전혀 다른 문제입니다. 여기에 어렵게 채용한 직원이 다른 회사로 옮기거나, 갑작스럽게 장기간 자리를 비우는 상황까지 겹치면 작은 조직일수록 사업 자체가 흔들릴 수 있습니다. 그래서 인도에서의 채용은 단순히 ‘사람을 뽑는 문제’가 아닙니다. 어떤 사람을 뽑을 것인가, 어떻게 업무를 가르칠 것인가, 어떻게 오래 일할 수 있도록 만들 것인가, 그리고 누군가 떠났을 때 어떻게 조직을 유지할 것인가. 이 네 가지를 함께 고민해야 합니다. 1. 인구 14억의 함정: ‘사람’은 많지만 ‘준비된 인재’는 드물다 인도는 현재 약 14억 6천만 명에 이르는 세계 최대 인구 국가입니다. 중위연령도 약 28세로 비교적 젊은 편이며, 매년 수많은 대학 졸업생과 엔지니어가 노동시장으로 들어옵니다. 숫자만 보면 인력 부족을 걱정할 이유가 없어 보입니다. 하지만 여기에는 중요한 함정이 있습니다. "교육을 받은 사람과 실제 현장에서 바로 업무를 수행할 수 있는 사람은 같은 의미가 아닙니다." 인도 정부의 정책 연구기관인 NITI Aayog(국가 개조 위원회) 역시 최근 인도의 교육과 산업 현장 사이의 간극, 실무 경험 부족, 직무 수행 능력과 교육 과정의 불일치 등을 주요 과제로 지적 하고 있습니다. 특히 중소기업 입장에서는 이 문제가 더 크게 느껴질 수 있습니다. 대기업은 신입사원을 뽑아 몇 개월 동안 교육할 수 있지만, 직원 한두 명의 역할이 큰 중소기업에서는 상황이 다릅니다. 회계 담당자를 뽑았는데 기본적인 실무 처리가 어렵거나, 생산관리 담당자를 채용했는데 현장 대응 능력이 부족하다면 회사 입장에서는 상당한 시간과 비용을 다시 투입해야 합니다. 더 어려운 문제는 면접만으로 실제 업무 능력을 정확하게 확인하기 어렵다는 것 입니다. 학력과 경력은 훌륭하고 면접도 잘 보지만 실제 업무를 맡겨보면 기대와 다른 경우가 있습니다. 반대로 처음에는 다소 부족해 보여도 업무를 배우는 속도가 빠르고 조직에 잘 적응하는 사람이 장기적으로 더 좋은 인재가 되기도 합니다. 또 하나의 문제가 있습니다. 어렵게 검증한 인재일수록 다른 회사에서도 눈여겨볼 가능성이 높다는 것입니다. 특히 경력이 쌓이고 실제 업무 능력이 검증된 직원은 더 좋은 조건을 제시하는 회사로 이동할 가능성이 있습니다. 따라서 인도에서 중요한 것은 단순히 ‘몇 명을 뽑을 것인가’가 아닙니다. ‘우리 회사에서 실제로 일할 수 있는 사람을 어떻게 선별하고, 그 사람이 빠르게 조직에 적응하도록 만들 것인가’ 가 더 중요한 문제입니다. 2. 인도 노동시장의 특징과 직원 이직이 잦은 이유 “우리 회사가 현지 기업보다 연봉도 많이 주고 복지도 잘 챙겨주는데 왜 직원이 이직할까?” 인도에서 사업하는 한국 기업들이 자주 하는 질문입니다. 하지만 이 질문에는 ‘좋은 조건을 제공하면 직원이 오래 다닐 것’이라는 전제가 깔려 있습니다. 현실은 조금 더 복잡합니다. ​ ① 직장을 옮기는 것이 반드시 ‘배신’은 아니다 인도의 노동시장 역시 산업과 직무에 따라 차이가 큽니다. 특히 IT·서비스·전문직 분야에서는 더 나은 연봉이나 직책, 프로젝트 경험, 글로벌 업무 경험을 위해 직장을 옮기는 것이 비교적 일반적인 커리어 관리 방식으로 받아들여집니다. 한국에서 오랫동안 익숙했던 ‘한 회사에서 오래 근무하는 것이 좋은 직장인의 모습’이라는 기준만으로 현지 직원을 판단하기는 어렵습니다. ​ ② 이직이 곧 연봉 상승으로 연결되기도 한다 특히 수요가 높은 직군에서는 이직을 통해 20% 안팎 또는 그 이상의 연봉 상승을 기대하는 경우가 있습니다. AI·머신러닝·사이버보안처럼 인재 수요가 높은 전문 분야나 핵심 직무에서는 더 높은 수준의 연봉 인상 사례 도 나타납니다. 그래서 현재 회사에서 충분히 만족하고 있더라도 다른 회사가 훨씬 좋은 조건을 제시하면 직원이 이를 검토하는 것은 자연스러운 선택일 수 있습니다. 한국인 경영자 입장에서는 “우리가 이렇게 잘해줬는데…”라는 생각이 들 수 있습니다. 하지만 직원 입장에서는 “내 경력과 시장가치에 맞는 기회가 생겼다"라고 생각할 수도 있습니다. ​ ③ 인재 스카우트는 생각보다 적극적이다 특히 IT·서비스 산업에서는 직원 개인의 역량이 확인되면 다른 기업에서 먼저 연락하는 경우도 많습니다. 대기업이나 대형 IT·서비스 기업은 물론이고 GCC(Global Capability Center·글로벌 기업의 인도 내 핵심 기능 수행 거점) 역시 인도 고급 인력 시장에서 중요한 고용 주체가 되고 있습니다. 글로벌 프로젝트와 높은 수준의 보상, 커리어 성장 기회를 제시할 수 있기 때문입니다. 중소기업 입장에서는 좋은 직원을 키워놓았더니 더 큰 회사에서 데려가는 상황을 경험할 수도 있습니다. ​ ④ AI 인재 확보 경쟁은 더 치열해지고 있다 최근에는 생성형 AI와 자동화 기술의 확산으로 소프트웨어, 데이터, AI·머신러닝 분야의 인재 수요가 빠르게 증가하고 있습니다. 기업 입장에서는 필요한 기술을 가진 사람을 직접 육성하는 것보다 이미 경험을 갖춘 인재를 영입하는 것이 더 빠를 수 있습니다. 이 때문에 특정 기술을 가진 직원의 몸값이 올라가고, 기업 간 인재 확보 경쟁도 더욱 치열해지고 있습니다. 결국 인도에서 직원을 붙잡기 위해 연봉만 올리는 방식에는 한계가 있습니다. 직원이 자신의 경력이 발전하고 있다고 느낄 수 있도록 해야 합니다. 직무의 성장 가능성, 프로젝트 경험, 교육 기회, 직책과 권한, 성과에 대한 보상 등이 함께 설계되어야 합니다. 3. 인도 화이트칼라와 블루칼라, 이직·이탈 이유가 다른 이유 인도에서 직원을 관리하면서 흔히 하는 또 하나의 실수가 있습니다. 모든 직원을 같은 방식으로 관리하려는 것입니다. 화이트칼라와 블루칼라는 이직이나 이탈이 발생하는 이유부터 상당히 다를 수 있습니다. ​ ① 화이트칼라: 연봉보다 ‘다음 커리어’를 본다 전문직이나 사무직 직원은 연봉뿐 아니라 직책, 프로젝트 경험, 글로벌 기업 경력, 새로운 기술 습득 기회 등을 중요하게 생각할 수 있습니다. 특히 IT와 전문직에서는 Notice Period(퇴사 통보 기간)가 60~90일인 경우도 흔하기 때문에, 퇴사 의사를 밝힌 뒤에도 실제 퇴사까지 상당한 시간이 걸릴 수 있습니다. 이 기간 동안 새로운 회사와 조건을 비교하거나 기존 회사와 처우를 협상하는 상황도 발생할 수 있습니다. 따라서 화이트칼라 직원의 이직을 단순히 ‘돈 때문에 떠났다’고만 해석하면 정확한 원인을 놓칠 수 있습니다. ​ ② 블루칼라: 생활 조건이 더 직접적으로 작용한다 생산직이나 현장직에서는 기본급뿐만 아니라 일급, 초과근무 수당, 식사, 교통, 통근시간, 숙소 등 생활과 직접 연결되는 조건이 중요하게 작용할 수 있습니다. 특히 공장이 도심에서 멀리 떨어져 있다면 출퇴근 자체가 중요한 근무조건이 됩니다. 셔틀버스가 있는지, 식사를 제공하는지, 급여가 제때 지급되는지와 같은 문제가 직원의 근속 여부에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다. ​ ③ 지역 이동과 가족 문제가 함께 작용하기도 한다 인도에는 고향과 일자리가 서로 다른 지역에 있는 노동자도 많습니다. 비하르(Bihar), 우타르프라데시(Uttar Pradesh), 자르칸드(Jharkhand), 오디샤(Odisha) 등에서 다른 지역으로 이동해 일하는 노동자 가운데는 이른바 순환이주 노동자(Circular Migrant Worker) 형태로 고향과 근무지를 오가는 경우도 있습니다. 이들에게 고향 방문은 단순한 휴가가 아닐 수 있습니다. 디왈리(Diwali) 같은 주요 명절뿐 아니라 농번기, 결혼식, 장례식, 가족의 건강 문제 등으로 고향에 내려가야 하는 상황이 발생할 수 있습니다. 이때 한국인 관리자 입장에서는 “왜 회사 일보다 개인적인 일이 중요한가?”라는 생각이 들 수 있습니다. 하지만 직원에게는 가족 문제가 자신의 삶에서 반드시 해결해야 할 중요한 문제일 수 있습니다. 따라서 인도에서 인력 관리를 할 때는 직무와 지역, 계층, 생활환경에 따라 이탈의 원인이 다를 수 있다는 전제에서 접근해야 합니다. 4. 가족을 바라보는 시선의 차이: ‘가족 같은 회사’의 착각 한국 기업에서 자주 사용하는 표현이 있습니다. “우리 회사는 가족 같은 회사입니다.” 한국에서는 오랫동안 회사와 조직을 가족에 비유하는 문화가 존재했습니다. 회사가 어려울 때 함께 버티고, 개인적인 사정보다 조직의 일정과 업무를 우선하는 것이 미덕처럼 받아들여지는 경우도 있었습니다. 하지만 인도에서는 가족과 친족 관계가 개인의 중요한 의사결정에 상당한 영향을 미치는 경우가 있습니다. 물론 인도 전체를 하나의 문화로 묶을 수는 없습니다. 도시화가 빠르게 진행되면서 핵가족화된 가정도 많고, 직업과 교육 수준, 지역과 세대에 따라 가족문화 역시 크게 다릅니다. 그럼에도 일부 직원에게는 부모의 건강 문제, 결혼, 장례, 자녀 문제 등 가족과 관련된 일이 회사 업무보다 우선순위가 될 수 있습니다. 특히 고향과 가족에 대한 연결이 강한 직원이라면 갑작스럽게 며칠간 자리를 비우는 일이 발생할 수도 있습니다. 이 상황을 한국식으로만 해석하면 문제가 생깁니다. ​ “책임감이 없다.” “회사를 우습게 생각한다.” “믿을 수 없는 직원이다.” ​ 이렇게 결론을 내리는 순간 실제 문제를 해결하기 어려워집니다. 그렇다고 모든 개인 사정을 회사가 무조건 받아줘야 한다는 의미도 아닙니다. 중요한 것은 직원이 갑자기 자리를 비워야 하는 상황에서도 회사를 그만두지 않고 다시 돌아올 수 있는 구조를 만드는 것 입니다. 예를 들어 긴급 휴가나 무급휴가 제도를 명확하게 하고, 복귀 절차를 만들어두면 직원이 개인적인 문제 때문에 바로 퇴사하는 상황을 줄일 수 있습니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 특정 직원 한 명이 빠졌다고 업무 전체가 멈추지 않도록 만드는 것입니다. 결국 문화에 대한 이해와 경영 원칙은 별개의 문제입니다. 이해하되, 시스템으로 관리해야 합니다. 5. 인도 진출 중소기업을 위한 현지 인력 관리 실전 노하우 인도에서 인력 관리를 하면서 가장 중요한 원칙은 단순합니다. 사람을 믿지 말라는 것이 아닙니다. 사람을 믿되, 시스템 없이 사람에게만 의존하지 말아야 합니다. 특히 직원 한두 명의 역할이 큰 중소기업이라면 더욱 그렇습니다. ​ ▶ 절대 하지 말아야 할 것 ① 직원의 장기근속을 당연하게 생각하지 말 것. 6개월 만에 직원이 회사를 떠났다고 해서 반드시 배신으로 받아들일 필요는 없습니다. 직원에게는 자신의 경력과 소득을 높이기 위한 선택일 수 있습니다. 중요한 것은 “왜 떠났는가?”를 감정적으로 판단하는 것이 아니라, 왜 우리 회사에서 떠나는 선택을 했는지 파악하는 것 입니다. ​ ② 한 사람에게 업무를 몰아주지 말 것. “이 일은 ○○밖에 할 수 없습니다.” 이 말이 조직에서 반복된다면 이미 위험 신호입니다. 특정 직원이 휴가를 가거나 퇴사하는 순간 업무가 멈추기 때문입니다. 따라서 핵심 업무는 최소 2명이 서로 대체할 수 있도록 업무를 공유하고, 주요 자료와 거래처 정보, 업무 절차도 개인 PC나 개인 메신저에만 남겨두지 않는 것이 좋습니다. ​ ▶ 반드시 해야만 하는 것 ① 채용 단계에서 실제 업무 능력을 확인할 것 학력이나 경력만 확인하지 말고 직무 실무 테스트를 활용 하는 것이 좋습니다. 예를 들어 회계 담당자라면 간단한 회계 처리 과제를, 구매 담당자라면 견적 비교와 발주 판단 과제를, 품질 담당자라면 실제 품질 문제에 대한 대응 과제를 제시해 볼 수 있습니다. 엔지니어, 생산관리, 회계, 구매, 품질 등 실무 능력을 확인하기 쉬운 직무일수록 효과적입니다. ‘무엇을 배웠는가’보다 ‘실제로 무엇을 할 수 있는가’를 확인하는 것입니다. ② SOP(표준업무절차)를 만들어둘 것 업무를 잘하는 사람 한 명을 만드는 것보다 그 사람이 없어도 업무가 돌아가는 구조를 만드는 것이 중요합니다. 업무별로 SOP(Standard Operating Procedure·표준업무절차), 매뉴얼, 체크리스트를 만들어두고 주요 업무를 문서화해야 합니다. 핵심 질문도 바꿔야 합니다. “이 일을 할 수 있는 사람이 몇 명인가?”가 아니라, “이 일을 할 수 있는 사람이 최소 두 명 이상인가?” 가 되어야 합니다. ③ Onboarding(신규 직원의 조직 적응과 업무 습득 과정)을 체계화할 것 새로운 직원이 들어왔을 때 “옆 직원에게 물어보면서 배우세요”라고 하는 것만으로는 부족합니다. 입사 초기부터 담당 업무, 업무 절차, 보고 체계, 평가 기준, 회사 규칙 등을 명확하게 알려주는 것이 좋습니다. 특히 한국 본사에서 사용하는 업무방식과 인도 현지의 업무방식이 다른 경우에는 초기 교육이 더욱 중요합니다. ④ Retention Bonus(근속·유지 보너스)를 활용할 것 기본급을 무조건 높이는 대신 일정 기간 근속하거나 특정 성과를 달성했을 때 추가 보상을 지급하는 방법도 고려할 수 있습니다. 다만 지급 조건이나 퇴사 시 처리 방식은 근로계약과 현지 노동법에 맞게 설계해야 합니다. 보상 제도는 단순히 “돈을 더 주는 것”이 아니라 회사가 원하는 행동을 명확하게 만드는 장치가 되어야 합니다. ⑤ 직책과 실제 권한을 함께 설계할 것 인도에서는 직책(Designation)이 직원에게 중요한 의미를 가질 수 있습니다. 따라서 조직 규모에 맞는 범위에서 직책과 책임을 명확하게 부여하고, 가능하다면 실제 의사결정 권한과 연결하는 것이 좋습니다. 직함만 높여주는 것이 아니라 “이 직책에서 무엇을 책임지는가” 를 함께 명확하게 해야 합니다. ⑥ 긴급 휴가와 복귀의 길을 만들어둘 것 직원이 갑작스러운 가족 문제로 며칠간 자리를 비우는 상황을 완전히 없애기는 어렵습니다. 그렇다면 차라리 회사가 정해진 절차를 만들어두는 편이 낫습니다. 긴급 휴가, 무급휴가, 복귀 절차 등을 명확 하게 해두면 개인적인 문제 때문에 직원이 아예 퇴사하는 상황을 줄일 수 있습니다. ⑦ 갑작스러운 결근에 대비한 백업 체계를 만들 것 현장에서 가장 큰 문제는 오히려 갑작스러운 결근 일 수 있습니다. 직원이 사전에 퇴사 의사를 밝히면 준비할 시간이 있지만, 갑자기 연락이 끊기거나 며칠간 출근하지 않으면 업무 자체가 멈출 수 있습니다. 따라서 핵심 업무마다 백업 담당자를 지정하고, 필요한 연락처와 업무 자료를 조직 차원에서 공유해두는 것이 좋습니다. ⑧ 블루칼라 직원에게는 ‘생활 조건’을 개선할 것 생산직과 현장직의 경우 거창한 복지보다 실제 생활에 도움이 되는 조건이 더 효과적일 수 있습니다. 질 좋은 식사, 안전하고 쾌적한 작업환경, 통근 셔틀, 적절한 휴게시간, 정확한 급여 지급 등 기본적인 근무환경이 중요합니다. 특히 공장 위치가 외곽에 있다면 셔틀버스는 직원에게 상당히 중요한 복지수단이 될 수 있습니다. ⑨ 퇴사 이유를 데이터로 축적할 것 직원이 회사를 떠날 때 가능하다면 퇴사 면담을 진행하는 것도 좋습니다. 퇴사 이유를 단순히 “개인 사정”으로 끝내지 말고, 연봉과 보상, 상사와의 관계, 직무 만족도, 출퇴근, 가족 문제, 성장 기회 등을 구분해 기록해두는 것입니다. 한두 명의 퇴사는 개인적인 문제일 수 있습니다. 하지만 비슷한 이유로 직원이 반복해서 퇴사한다면 그것은 개인의 문제가 아니라 조직의 문제일 가능성이 있습니다. 결국 중요한 것은 사람을 무조건 붙잡는 것이 아닙니다. 누군가 떠나더라도 회사가 흔들리지 않는 구조를 만들고, 동시에 남아 있는 사람들이 계속 일하고 싶어 하는 환경을 만드는 것입니다. 마무리: 그럼에도 함께 오래가는 사람은 있다 인도에서 사업을 한 지 10년이 넘었습니다. 그동안 수많은 직원을 채용했고, 많은 직원이 회사를 떠났습니다. 어렵게 교육한 직원이 경쟁사로 이직한 경우도 있었고, 갑작스럽게 연락이 끊기거나 장기간 자리를 비운 경우도 있었습니다. 처음에는 한국식 기준으로 이해하려 했습니다. “왜 이렇게 쉽게 회사를 떠날까?” “우리가 이렇게 투자했는데 왜 다른 회사로 갈까?” 하지만 시간이 지나면서 생각이 달라졌습니다. 그럼에도 10년이라는 시간 동안 함께 일하고 있는 인도인 동료들이 있습니다. 처음에는 직원이었지만 이제는 회사의 중요한 업무를 함께 고민하고 현지에서 판단을 함께하는 핵심 파트너가 된 사람들입니다. 그래서 “인도에서는 어차피 사람들이 다 떠나는데 사람에게 투자할 필요가 있는가?”라는 질문에 대한 제 대답은 여전히 “그래도 투자해야 한다”입니다. 다만 그 관계가 한국에서 말하는 ‘회사에 대한 무조건적인 충성’과 같을 필요는 없습니다. 서로의 문화를 이해하고, 합리적인 보상을 제공하고, 역할과 책임을 명확하게 하며, 시간을 두고 신뢰를 쌓는 것이 더 현실적인 방법입니다. 인도에서 인력 관리를 잘한다는 것은 사람을 무조건 붙잡는 것이 아닙니다. 필요한 사람을 정확하게 선별하고, 빠르게 업무에 적응시키고, 한 사람에게 업무가 집중되지 않도록 시스템을 만들고, 함께할 사람에게는 제대로 투자하는 것. 14억 인구라는 숫자가 곧바로 ‘쉬운 채용’을 의미하지는 않습니다. 시스템은 리스크를 줄여주고, 사람은 성장을 만들어냅니다. 사람을 믿되 시스템을 기반으로 하고, 시스템을 만들되 사람을 잃지 않는 것. 어쩌면 이것이 인도에서 사람과 함께 오래 사업하기 위해 배워야 할 가장 중요한 원칙입니다. 그리고 이것이 제가 인도에서 사업하며 계속 배우고 있는 또 하나의 ‘오답 노트’입니다. 여기를 클릭하면 더 다양한 인도 관련 글을 보실 수 있습니다.